1.供应链思维是一种基于分工的协同作业思维
供应链并非一个新出现的事物，它是人类社会有史以来就存在的活动方式。回顾近现代研究史，从亚当·斯密的地域分工理论到大卫·李嘉图的比较成本学说，从赫克歇尔—俄林的要素禀赋学说到里昂惕夫反论对国际分工理论的扩展，从迈克尔·波特的战略管理理论再到国内外热议的供应链管理，人类对供应链的研究和认识一直在不断深化。当代社会是一个组织主导的社会，组织与组织之间通过分工推动社会的演进。随着社会的不断进步和发展，组织间的竞争也变得日益激烈，组织与组织之间的竞争越来越受到组织所属的供应链的影响。越来越多的研究表明，组织与组织之间的高效协同，有助于组织所属的供应链获得竞争优势。供应链已经成为影响组织生存发展的优先事项，是当今所有组织都必须面对和研究的重要课题。
2.供应链思维是一种基于战略的全局性思维
1996年，“国际供应链协会”提出了第一个标准的、涵盖各个行业的“供应链运作参考模型”（Supply Chain Operation Reference model，SCOR模型）。
根据SCOR模型的定义，供应链是由计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、配送（Deliver）、退货（Return）五个基本管理流程构成的运作体系，招标采购是供应链整体运作体系中的一部分。这为我们研究招标采购活动提供了一个更宏观、更接近科学的视角，避免陷入形而上学的误区。
3.供应链思维是一种基于变化的开放性思维
当前，贸易保护主义频频抬头，新冠肺炎疫情形势严峻，全球产业链和供应链受到严重冲击，我国内外部发展面临着复杂的环境变化。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》指出，要深入实施制造强国战略，提升产业链供应链现代化水平，坚持经济性和安全性相结合，补齐短板、锻造长板，分行业做好供应链战略设计和精准施策，推动产业链供应链多元化。2021年3月，商务部、工业和信息化部等八单位联合发布的《关于开展全国供应链创新与应用示范创建工作的通知》提出，“将供应链思维融入经济发展全局，推动政府治理机制创新，促进供应链协同化、标准化、数字化、绿色化、全球化发展，着力构建产供销有机衔接和内外贸有效贯通的现代供应链体系”。供应链思维不仅体现了组织对管理的战略部署与价值主张，也已经上升到了国家战略层面的设计要求。
二
招标采购发展现状
1.法治建设
经过20多年的建设发展，我国招标采购的制度环境已日臻完善：首先，在政策法规层面，我国分别从法律、行政法规、部门规章及地方性法规等四大层面全面构建了招标采购法律法规体系。其次，在标准规范执行层面，国家市场监督管理总局、中国国家标准化管理委员会、中国招标投标协会、中国物流与采购联合会等机构制定了《招标代理服务规范》GB/T 38357—2019、《非招标方式采购代理服务规范》T/CTBA 001—2019、《国有企业采购管理规范》T/CFLP 0027—2020等一系列标准规范，有力推动了我国招标采购的法制体系建设。
2.运行情况
经过多年的稳健运行，在国家进一步“放管服”、加速推进“优化营商环境”的大背景下，《招标投标法》修订等制度建设取得重大进展，电子招标投标全面推行有力支持新冠肺炎疫情防控和复工复产，招标投标领域营商环境专项整治不断深化，“放管服”改革持续深入推进，支持民营企业改革发展的招标投标政策环境进一步形成，代理机构的服务模式从单一、程序性服务向复合型、综合性咨询服务转型，招标投标的服务手段从纸质向电子化转型，招标采购交易全流程实现网络信息化、数字化。
三
招标采购问题与挑战
1.“走过场”
“走过场”现象在招标投标领域由来已久，它是指在开展招标工作时，过于注重形式，而缺乏追求实效。“走过场”不同于“假招标”，它给行业带来的，不是合规性问题，而是实效性问题，即：人力、物力、财力及时间等社会资源未能在招标投标活动中得到最优配置。具体来讲，现有的招标采购管理体系主要根据标的物的支出属性（如资金来源、预算金额等）来确定标的物的采购方式（如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商、询价、单一来源等），根据不同采购方式国家再出台具体的管理办法，这种方式放在20年前国家开创招标采购体系环境下是合理且必要的，多年的实践证明既取得了实际成效也达到了监管目的。然而，在当前的时点来看却亟需与时俱进，因为这种管理模式不仅导致了采购过程与采购目的的背离，而且造成了采购战略层面的设计缺失。
2.“只见树木不见森林”
“输入—转化—输出”，是组织实现价值增值的行为范式。对于生产企业，这一范式的表达式就是“采购—生产—销售”，对于学校医院等非生产性组织，其表达式就是“购买—使用—服务”，虽然形式各异但本质属性相同。无论何种形态的组织，其采购活动都要以始为终，紧紧围绕“输出”这一目标来开展。经过多年的发展，我国招标投标事业取得了引人注目的成果并构建了完善的招标采购体系，然而在无形中也形成了一种“路径依赖”，一种愈发局限于招标采购圈子的路径依赖，使人们研究招标采购的视野受到局限，沿着已有的框架和路径演进，而不会轻易对现有的模式做出改变。近年来，大家也都在对招标采购进行反思和突破，包括跳出“招投开评定”的招标过程向上游和下游延伸，更多去关注可研、概预算、招标投标、施工、监理、后评价全过程等。这是很好的现象，但笔者认为还远远不够，招标采购只有以终为始、站在供应链全局的战略高度管理才能发挥其更大的价值。
3.“数字化”挑战
自2000年《招标投标法》实施至今，我国招标投标事业经历了从无到有、从欠缺到健全的发展过程，大数据、云计算、移动互联网等技术也被广泛运用到招标采购活动过程中，越来越多的采购人、采购代理机构、供应商、政府监督管理部门及第三方电子采购平台，纷纷开启数字化转型探索，对已有系统进行标准化、信息化、自动化、智能化升级改造，向数字化迈进。历史总是惊人的相似，2000年信息化思潮时，曾经广为流传一句话，在当下数字化转型热议的风口再次被人们不断提起——“不上数字化，等死；上了数字化，找死”。2020年4月，《中共中央 国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》指出，数据已经成为继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素。数字化不仅是组织降低采购成本、提升采购效率的关键要素，而且已经成为驱动生产方式、组织管理及商业模式变革的重要力量。实现采购与供应链的数字化转型，已经成为当今各企业单位、事业单位、国家机关及各类团体组织的必修课题。
四
招标采购新发展
1.以价值为导向发挥组织主体的协同效应
为从根本上避免招标投标活动“走过场”现象，应推进采购方式的确定依据由“支出属性”向“品类属性”转变。“支出属性”是由国家政府部门根据采购标的物的资金来源、预算金额等因素来确定标的物采购方式；“品类属性”是由采购人根据标的物对采购人自身的价值及市场供求状况来确定采购方式。以下借助“卡拉杰克模型”，对采购人根据“品类属性”确定采购方式的机理进行简单阐述。
橫轴表示供应风险（可通过市场上的供应商数量进行分级），纵轴表示收益影响（可通过标的物对采购人的重要程度进行分级），借助“卡拉杰克模型”所构建的二维矩阵，采购标的物可被划分为四类，即：日常类、瓶颈类、战略类、杠杆类（见图1）。
日常类是指标的物对采购人收益影响不大、市场上供应商数量众多的标的物，这类标的物一般年支出金额不高，比较典型的如办公用品。对于日常类标的物，推荐采购人采用询价采购或框架协议采购。
瓶颈类是指标的物对采购人非常重要、市场上供应商数量较少的标的物，这类标的物一般年支出金额不高，比较典型的如某些使用专利、专有技术或垄断类的商品。对于瓶颈类标的物，推荐采购人采用谈判磋商或单一来源采购。
战略类是指标的物对采购人非常重要、市场上供应商数量较少的标的物，这类标的物一般年支出金额很高，比较典型的有对采购人输出产品的核心竞争力起关键作用的商品。对于战略类标的物，推荐采购人采用谈判或磋商采购。
杠杆类是指标的物对采购人收益影响不大、市场上供应商数量众多的标的物，这类标的物一般年支出金额很高，比较典型的有某些生产企业的包材类商品。对于杠杆类标的物，推荐采购人采用招标采购或询价采购。
按照“品类属性”确定采购方式，是供应链思维下以价值为导向的具体运用。采购人、采购代理机构、供应商及政府监督管理部门，作为供应链运作体系中的组织成员，应明确自己在供应链体系中的位置和作用，积极与上下游组织开展协同，真正发挥招标采购的资源配置作用，而不再是“走过场”。
2.以供应链战略为依托升级招标采购视野
采购是供应链运作体系中的一个重要环节，对构建供应链的竞争力有很重要的作用，组织的采购目标应首先服务于供应链的整体目标。具体到不同的场景，采购的目标导向可能有所相同，以生产企业为例，采购的目标大致有保障供应、价格导向、成本导向和价值导向几种，而供应链目标主要有总拥有成本最低、总库存成本最低、总周期时间最短、物流质量最优等。进一步讲，组织的供应链目标，还要服务于组织的战略目标，如组织的发展战略（组织愿景、组织使命、中长期发展目标等）、竞争战略（总成本领先战略、差异化战略、集中化战略等）、营销战略（产品战略、创新战略、文化战略、形象战略等）、生产战略（按订单设计、按订单装配、按库存生产、按订单生产）等。
在招标采购领域，受传统的“路径依赖”影响，在认识上很容易进入一种误区，即供应链只是生产经营性采购要考虑的事情，与投资性采购无关。实际上，无论生产性采购还是投资性采购，对组织而言，采购活动都是作为“输入”进入到供应链运作过程中，然后作用并反作用于供应链运营体系的其他环节，最后实现供应链目标的“输出”。采购之于供应链，无关乎企业、事业单位、团体组织乃至国家机关，采购与供应链的作用机理是一个客观的存在。在顶层设计层面，供应链已经上升至国家战略，采购在未来也将会发挥更大的价值。
3.以技术为工具实现招标采购数字化转型
受技术进步的影响，招标采购由电子化进入信息化时代，并正在实现信息化向数字化的过渡。本质上，信息化解决的是连接与共享问题，而数字化则解决计算与决策问题。在复杂、易变、模糊、不确定的VUCA时代，由信息化向数字化转变，不仅是科学技术发展规律的表现形式，更是招标采购等各个行业发展的内在要求，因为管理的本质是决策，数字化比信息化更能辅助人类的决策活动。
中国科学院科技战略咨询研究院课题组在《产业数字化转型：战略与实践》中指出，在产业层面，数字化转型是利用新一代信息技术，通过构建数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打通不同层级与不同行业间的数据壁垒，促进供给侧提质增效，创造新产业、新业态、新商业模式，不断满足需求侧改善体验的新需求，形成全新的数字经济体系。而在组织层面，数字化转型则大致有三种形态：一是产品数字化，即不断满足需求侧改善体验的新需求；二是运营数字化，即将数字技术集成到各个业务领域中；三是商业模式数字化，即从根本上重构组织的价值网络。无论何种形态，数字化最终落地的路径，都离不开组织战略定位，供应链架构设计，供应链流程与节点设计，系统开发与上线，系统运行反馈及优化等几个步骤。
